دانلود مقاله رایگان بازرگانی با موضوع : ارزیابی عملکرد کارکنان

دانلود مقاله رایگان بازرگانی با موضوع : ارزیابی عملکرد کارکنان

TMBA چکیده

 

این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد را شرح می دهد .تاریخچه ،منابع ارزیابی عملکرد،روش های ارزیابی عملکرد کارکنان ومدیران و همچنین رویکرد پیشنهادی برای دستگاه های اجرایی کشور از جمله مباحث این مقاله می باشد.

 

واژگان کلیدی:ارزیابی عملکرد،روشها ،فنون،فرهنگ و عملکرد

 

 

 

مقدمه ارزشیابی ، به عنوان یک فعل ، از ابتدای خلقت بشر و در ذات و کردار اغلب موجودات زنده به نوعی

 

حضور داشته و اساسا مبنای رفتارهای نظری و اکتسابی بشر بوده است. ادیان الهـی عمومـا معیـار و شاخص های رفتاری و کرداری به انسانها عرضه کرده ، در ازای تبعیت از آنها پاداشهای معـین و در صورت استنکاف نیز مجازاتهای معینی را بشارت داده اند (تاج الدین و دیگران ،1388 ، ص .(42

 

ارزشیابی عملکرد یک فن مدیریت است که برای اتخاذ تصمیمات پرسنل (ترفیع، انتقال و پرداخـت)

 

بکار می رود. منتها به مسائلی چون توسعه کارکنان نیز می پـردازد (بـازخورد و آمـوزش ). فعالیـت های ارزشیابی مقدمتا مبتنی بر ارزشیابی نتایج و فعالیت کاری کارکنان است (رفتار). هـدف اصـلی ارزیابی عملکرد ، تعیین نتایج کاری یک کارمند به منظور ارائه حقوق معین می باشد. علاوه بـر آن ، لازم است که بتواند عدالت ، صحت و مناسب روشهای ارزشیابی را اعطـا نمایـد و پیوسـته از طریـق شکل دادن و تغییر فرهنگ سازمانی به سمت جو سازمانی مبتنی بر نتیجه حرکت نماید. ارزشـیابی عملکرد و سیستم حقوق ، اساسا مبتنی بر تجزیه و تحلیل داده های گذشته می باشد. البته استفاده از داده های آینده و روشهای آینده همانند TQM ، ظرفیت استفاده مجـدد دانـش و غیـره بسـیار اهمیت دارد.

 

در دنیای پر تحول امروزی که در آن سازمانها با قدرت هر چه تمـامتر بـه رقابـت مشـغولند، بخـش عظیمی از انرژی سازمان صرف توجه به کارکنان آن می شود زیرا به عینه دریافـت شـده اسـت کـه انسانهای داخل سازمان عامل اصلی ماندن در این صحنه رقابت هستند و بهره وری آنها عامل اصـلی سمت و سوی حرکت سازمانهاست. سازمانهای امروزی با اتکا به منابع انسانی در داخل سازمان باعث بهبود هر چه بیشتر فعالیت هـای خـود شـده و در بازارهـای مختلـف حضـور فعـال دارنـدو ایجـاد واحدهای مختلف داخل سازمانها همچون واحد برنامه ریزی منابع انسانی ، واحد آمـوزش و … خـود گواه بر این موضوع است .

 

امروزه اگر سازمانی پیدا شود که با نگرشهای سنتی کارکنـان خـود را بـه عنـوان ابـزار تلقـی کننـد مطمئنا جایگاهی در داخل و خارج سازمان ندارد (ایوبی ، 1383، ص .(1

 

ارزیابی عملکرد

 

شغل مدیریت همراه با مجموعه ای ارزشیابی هاست. یک مدیر، یک روز کاری بـا مطالعـه و بررسـی برنامه ها ، گزارشها ، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و … سپری مـی کنـد و بـر اساس معیارهایی ، درباره هر یک از آنها تصمیماتی را می گیـرد. پیچیـده تـرین و دشـوارترین کـار مدیر ، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصـت اتفـاقی بـه حسـاب آیـد.

 

ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طریـق آن در مـورد واگـذاری کارهـا ، ارتقـاء و ترفیع، جابه جایی یا انتقال ، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد. چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایـت نگـردد، بـیم آن مـی رود کـه اثـر احساسـات زودگـذر و همچنین اغراق شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش می سازد. انجام عملیات ارزیابی می بایـد خـارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوظ نگـردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بـازده کـار و کـاهش کـارایی چیـز دیگری را به دنبال نخواهد داشت. رقابتهای انفرادی که از طریق ارزیابی عملکرد در تمـامی سـطوح طبقاتی یک سازمان تعیین می شوند برای جنبه هایی که موفقیت اسـتراتژی رقـابتی شـرکت را در نظر می گیرد، حائز اهمیت هستند. زمانی که شرکت از رقابتهای فردی مورد نیاز در هر فرایند آگـاه می شود آن می تواند روشهای جدید توسعه منابع انسانی را از طریق تغییر دادن کانون سیستمهای منابع انسانی مشخص کند.

ارزیابی عملکرد ، برآوری انتقادی و کاوش گرانه از فعالیت های مختلف یـک سـازمان اسـت. همـان طوری که برای حفظ سلامتی ، مقامات و مسئولان پزشکی و بهداشتی به همه توصیه می کنند کـه یک سری معاینات دوره ای از بدن خود انجام دهند. همین طور هر سازمانی برای بـه دسـت آوردن نتایج کاری خوب ، باید ارزیـابی دوره ای از عملکـرد خـود داشـته باشـند.» ارزیـابی عملکـرد« هـم پیشگیری کننده و هم تشخیص دهنده است. در صورتی که شرایط رو به وخامـت رود جاهـایی کـه نیاز به اصلاح و بهینه سازی دارد مشخص می شود و در صورت دستیابی بـه نتـایج خـوب راه هـا و وسایل لازم برای بهبود عملکرد تا حداکثر ممکن به کار گرفته می شود ارزشیابی عملکرد فرایندی است که بوسیله آن فرایند کارکنان در فواصل معـین و بـه طـور رسـمی

 

مورد سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان از جمله علل اصلی ارزشیابی عملکرد است. بنـابراین ، ارزشیابی عملکرد به طور نظام دار به تشریح توانایی ها و ضعف های کارکنان با توجه به شـغل آنهـا می پردازد بنابراین بطور خلاصه می توان گفت که ارزشیابی کارکنان به نحو صحیح ، کامل و جـامع عبارت است از مراحل رسمی و به منظور سنجش و مطلـع نمـودن کارکنـان در مـورد نحـوه انجـام وظایف و مسئولیتهای محوله و صفات، خصوصیات و ویژگی های مورد نظر و همچنین اسـتعدادهای بالقوه کارکنان جهت رشد و شکوفایی در ابعاد مختلف .

 

تاریخچه ارزیابی عملکرد

 

آگاه کردن افراد ار عملکردشان و کمک به آنها در اصلاح و ارتقاء فرایندی است که از دوران کـودکی آغاز می شود. در ابتداد والدین و افراد مهـم خـانواده بـا تشـویق و تنبیـه بـازخورد هـای لازم را بـه کودکان می دهند و پس از ورود به مدرسه ، کودکان در معـرض اولـین سیسـتم رسـمی ارزشـیابی یعنی آزمون ها و امتحان قرار می گیرند. معلمان، مربیـان و سرپرسـتان ، افـراد را بصـورت متمرکـز عملکردشان آگاه می سازند. نخستین نظام ارزشیابی ثبت شـده ، درصـنعت، اسـتفاده رابـرت اون از کتاب های مشخصات و قالبهای مشخصات در کارخانه های پنبه در اسکاتلند در حوالی سـال 1800

 

است. با وجود این ارزیابی عملکرد دست کم از لحاظ رسمی پدیده هـای فراگیـر در همـه نظامهـای ملی نیست . برای مثال در فنلاند ارزیابی عملکرد جزو ویژگیهای حتی سازمانهای نسـبتا بـزرگ بـه شمار نمی رود. در بسیاری از شرکتهای مشهور ژاپنی نسبت به آمریکـا و انگلـیس ارزیـابی عملکـرد بیشتر یک فرایند غیر رسمی است

 

ایران

 

شاید بتوان توجه به نظام ارزشیابی و تعیین لیاقت و شایستگی بر مبنای اندازه گیـری و مقیاسـها را در ایران از آغاز سال 1332 به بعد دانست. در این سالها، نخستین بار در دروسی که استادان ایرانـی و خارجی در موسسه علوم اداری وابسته به دانشگاه تهران تدریس می کردند در مورد درجـه بنـدی لیاقت و شایستگی کارکنان و استفاده از نتایج ارزشیابی در انتصـابات و ارتقـاء مبـاحثی مطـرح و از تعیین ارزش از طریق مصاحبه ، مقالات و جزوه هایی نیز به زبان فارسی منتشر گردید.

 

تحولات و تغییرات پس از جنگ جهانی دوم، بـالاخص تحـولات اجتمـاعی، سیاسـی ایـران در دهـه

 

1330 و دهه 1340 در دروس و مباحث جدیدی در علوم اداری استخدام کشـوری ( مصـوب قـوس سال 1302 مجلس شورای ملی ) و اصلاحات آن وجود داشت، زمینه را برای تـدوین و تهیـه قـانون جدید استخدام کشوری در سـال 1342 تهیـه و در تـاریخ 1345 بـه تصـویب کمیسـیون مشـترک مجلسین (ملی و سنا) رسید و از آن تاریخ به بعد جایگزین کلیه قوانین و مقررات اسـتخدامی قبلـی شد.

 

آمریکا

 

در امریکا کارکنان دولت سالها ار فقدان هماهنگی در پرداخت حقوق و دستمزد و بی تناسبی آن بـا وظایف و مسئولیتها شکایت داشتند. گر چه قانون نمی توانست بـرای اوضـاع و احـوال نابسـامان آن زمان درمان فوری باشد ، در سالهای 1854 و 1855 ، قـوانین دیگـری بـرای تکمیـل آن قـانون بـه تصویب رسید که مبنای پرداخت حقوق در دولت فدرال را تعیین می کرد. سرانجام در سـال 1923

 

یعنی پس از گذشت 70 سال قانون جدید طبقه بندی مشـاغل واصـل پرداخـت حقـوق مسـاوی در مشاغل در آن کشور به تصویب رسید که فرایند انتصاب و ارتقاء در آن بر ارزشیابی بنیان نهاده شده بود.

 

انگلستان

 

در انگلستان ، نظام خدمات کشوری در قرن نوزدهم بودجه آمد که اصول آن بر مبنـای نظـام رتبـه بندی قرار داشت در این کشور برای هدایت امور استخدامی و نظارت در امر استخدامهای دولتی کـه دستخوش امیال و غرایض مسئولان و وزارتخانه ها و واحدهای دولتی شده بیود، سازمان مستقلی به نام کمیسیون خدمات کشوری بوجود آمد که زیر نظـر پادشـاه انگلسـتان انجـام وظیفـه مـی کـرد.

 

فرانسه

 

در فرانسه نیز برای اولین بار در سال 1946 مرکز آموزش جدیدی به نام مدرسـه ملـی امـور اداری تاسیس گردید که گروههای موثری برای اجرای برنامه های آموزشی جامع به منظور افزایش کیفیت و کارایی خدمات و مشاغل دولتی برداشت.

 

هدف ارزیابی عملکرد

 

بارزترین دلیل برای ارزشیابی عملکرد فرد، تضمین توسعه آن می باشد. دومین دلیل کـه بـه دنبـال دلیل اول می آید آن است که اصلاح عملکرد هر کارمندی احتمالا در کل منتهی به توسعه عملکـرد سازمان می گردد.

 

هدف اصلی از هر گونه سیستم ارزیابی مطابق با نظر کلین(:(1977 -1 ارزیابی کارهای کارمندان برای سازمان.

 

-2  ارائه مبنایی برای دستمزد- حقوق- افزایش ها- ارتقاء- تنزل رتبه و اشتغال.

 

-3 توجه به نیازهای خاص کارکنان برای آمـوزش اضـافی ، آمـوزش و توسـعه کـه بـه بهبـود عملکرد آنها و عملکرد کلی سازمان منجر شود.

 

-4 تایید عملکرد عالی و اجرای برنامه های ایجاد انگیزه بالا.

 

-5  کارگران فعال می دانند چگونه، فوق شان عملکردشان را مشاهده می کند.

 

-6 ارائه گزارش ارزیابی که به عنوان مبنای تعیین اینکه آموزش و توسعه نیاز است. -7 ارائه گزارش ارزیابی که به عنوان پایه ای برای طراحی مجدد کار خدمت می کند. -8 کمک به اینکه آیا آموزش و توسعه مورد نیاز است.

 

-9 ارائه اطلاعات به کارفرما که می تواند برای توسعه کارکنان مورد استفاده قرار می گیـرد تـا در ظرفیت بیشتری خدمت کنند.

-10   بهبود خط ارتباطی بین سرپرستان و زیردستان در محیط کار .

 

مک گریگور نیز برای ارزیابی عملکرد اهدافی سه گانه را قائل است که عبارتند از :

 

(1اهداف مدیریتی : منظور از ارزیابی عملکرد فراهم آوردن روشی منظم وسیستماتیک برای ارتقـای انتقال وافزایش حقوق است .

(2اهداف اطلاعاتی : تهیه اطلاعات برای مدیریت و کارکنان که توانایها و نارسایی های عملکرد افراد را مشخص می کند.

 

(3 اهداف انگیزشی: ارتقای انگیزه کارکنان که از طریق افـزایش تواناییهـای ناشـی از آمـوزش هـای مناسب است و منجر پیشرفت آنان می شود.

مولفین اظهار می کنند که ارزیابی عملکرد رضایتبخش، دو نوع نتایج را نشان می دهد:

 

-1 آن فرایندهای تصمیم گیری بخش مسئولیت پذیری را برای مدیریت منابع انسانی از طریق تمرکز فعالیتهایش بر روی جنبه های سازمانی که در توسـعه اسـتراتژی شـرکت مشـارکت دارد را اصلاح می کند

 

-2 آن سهم بهتری را از منابع را فراهم می آورد و ارتباطات مستقیم بین بررسـی هـای منـابع انسانی و ارزیابی استراتژی شرکت را مشخص می کند.

منابع ارزیابی عملکرد

 

در اغلب سازمانها ارزیابی عملکرد کارکنان توسط مدیر مستقیم یا سرپرسـتان کارکنـان انجـام مـی گیرد زیرا مدیران مستقیم از تناسب نیازها، باید ها و نبایدها و قابلیت های مشـاغل و جایگـاه هـای سازمانی واحد، و همچنین نقطه ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنین از آنجایی که به طور متداول و معمول مدیران مستقیم بر نحوه پاداش ، ارتقاء ، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظـر مـی نمایند، قطعا کارکنان نیز اعتبار بیشتری برای ارزریابی ایشان قایل هسـتند. البتـه ایـن موانـع از آن نیست که جهت جلوگیری از پیش داوری و اعتباردهی به ارزیابی ، این فرایند توسـط شـخص ثالـث انجام گردد.

 

ارزشیابی توسط سرپرستان مستقیم

 

معمولا ارزیابی فرد بوسیله سرپرست مستقیم او انجام مـی گیـردو در واقـع ، ارزیـابی مرئوسـان بـه وسیله رئیس مستقیم آنها ، متداول ترین شیوه ارزیابی است. دلایل محکم و موجهی برای ایـن کـار وجود دارد. اولا سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طور مستقیم بر رفتـار و عملکرد مرئوس خویش نظارت کند.

 

ثانیا می دانیم که سرپرست یک واحد در سازمان، مسئول اداره آن واحـد بطـور مـوثر اسـت و اگـر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد، این امر می تواند باعث تضـعیف وی و سسـتی پایـه هـای قدرتش گشته ، کنترل کار را از دست او خارج سازد. ثانیا گفته شد کـه فراینـد ارزیـابی عملکـرد و فرآیند آموزش در سازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و در واقع ، یکی از وظایف بسـیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت سرپرستی اوست. از این رو، ارزیابی عملکـرد مرئـوس بـه وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را بـرای سرپرسـت معلـوم مـی کنـد و او را در موقعیـت مناسبی قرار می دهد تا درجهت آن اقدامات لازم را به عمل آورد.

 

ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس

 

مرئوس هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکرد رئیس خویش اسـت و بـه دلیـل اجـرای تصـمیمات و دستوراتش، در موقعیتی قرار گیرد که می تواند دربـاره کـاردانی و اثـر بخشـی او قضـاوت درسـتی داشته باشد. هدف اصلی در اینجا این است که از نحوه عمل و شیوه مـدیریت رئـیس، اطلاعـاتی بـه دست آید و به صورت بازخورد در اختیار وی قرار دارد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفق تری باشد.

 

ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر

 

همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گـروه همقطـاران برای مدت زمانی نسبتا طولانی به همان شکل باقی مانده ، تغییری نکند؛ ثانیا وظـایفی کـه اعضـای

 

مدیران و سرپرستان مستقیم

گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشـد: ثانیـا همقطـارانی کـه عملکـرد یکـدیگر را ارزیابی می نمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همـان پاداشـها(مـثلا ارتقـا بـه پسـتی بالاتر) نباشند. استفاده از این روش چندان متداول نیست و اعضای سـازمان نیـز معمـولا از ارزیـابی همقطاران خود استقبال چندانی نمی کنند.

 

ارزیابی گروهی

 

ممکن است که کارمند در سازمان به شکلی باشد که دو یا چند واحد مختلـف سـازمانی در ارتبـاط قرار گیرد. در این موارد معمولا از چند نفر از سرپرستان و مدیرانی که بـا کارمنـد و کـار او آشـنایی دارند، دعوت می شود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. عیب بزرگ این روش کـم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم در ارزیابی مرئوس است. همچنین به دلیل گرفتاری کاری و مشغله زیاد، معمولا گردآوری گروهی از مدیران به دور یکدیگر کار آسانی نیست.

خود ارزیابی1

 

اگر افراد از وظایف خود، معیارها و استانداردهای کـاری، انتظـارات سرپرسـت و هـدفهای سـازمانی آگاهی داشته باشند تا حد زیادی می توان گفت که بهترین موقعیت برای ارزیـابی عملکـرد خـود را دارا هستند. خود ارزیابی مستلزم این است که افراد خودشان را بر اساس ویژگیهـا و قابلیتهـایی کـه دارند درجه بندی کنند و در مورد عملکرد خود اظهار نظر اغراق آمیز خواهد بـود .اصـل اساسـی در اطمینان از صحت ارزیابی، صحیح ارزیاب از نظر خصوصیات شخصیتی وی می باشد زیرا اگر شخص ارزیاب دچار مشکلات شخصی باشد نه تنها صحت ارزیابی مخدوش خواهد شد بلکـه انجـام ارزیـابی منجر به نتیجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزیاب نبایـد بـه هـیچ وجـه از بـه عهده گرفتن مسئولیت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهی کرده اسـت و یـا در وقـوع آن سهیم بود از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافی بدهـد ولـی در عـین

 

حال ابتکار عمل و محوریت جلسه را به عهده بگیرد.

 

 

 

مشتریمعیارها/ها شاخص
مدیران و روسا، سرپرستان ،عوامل رفتاریچه کسیعوامل واحدیارزیابان و ممیزان
همکاران، افراد زیر نظر وکاربران سیستم های
خود ارزیابیمربوطه
چه کسی باید ارزیابی انجامعواملسیستمی
کاربران سیستم های
مربوطهSELF APPRAISAL ١

 

هدف گذاری

روشها و فنون ارزیابی عملکرد کارکنان

 

برخی از روشها وفنون متداول در ارزشیابی عملکرد کارکنان شامل موارد زیر می باشد:

 

عامل سنجی

 

از روش مقیاس به طریق دیگری نیز می توان برای ارزیابی عملکرد کارکنـان اسـتفاده نمـود. بـدین ترتیب که به جای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد، کارایی او در انجـام وظایف و مسئولیتهای ویژه ای که در شغلش دارد، ارزیابی می گردد. با استفاده از شرح شغل، ابعـاد شغل و عوامل مهم در آن ، شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب می شوند.

 

روش قیاسی رفتاری 2(BARS)

 

روش قیاسی رفتاری از دو نظر با روش قیاسی که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اولا در اینجـا رئـیس باید رفتار موئوس را در شغل بر اساس مجموعه عوامل بسنجد که به وسـیله مطالعـه دقیـق شـغل ، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام امور موثر شغل ، ثابت شده است. ثانیا، در کنار مقیاسـی که برای اندازه گیری رفتار ، درجه بندی شده است ، مثال معینـی از رفتـار » خـوب« ، »متوسـط« ،»ضعیف« و غیره نیز آورده شده است تا راهنمایی ارزیاب در ارزیابی دقیقتر باشد. علاوه بر پایـایی و روایی بیشتر این روش استفاده از آن کاهش اضطراب و نگرانی افرادی کـه مـورد ارزیـابی قـرار مـی گیرندو ایجاد و نگرش مثبت در آنها نسبت با سیستم ارزیابی ، موثر است.

 

ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف

 

در مدیریت بر مبنای هدف مثبتی بر این است مسائل و مشکلاتی کـه در روشـهای سـنتی ارزیـابی وجود دارد از بین برود. از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف، ایجـاد رابطـه خـوب میان رئیس و مرئوس ، ایجاد جوی مساعد در محیط کـار و در نتیجـه ، افـزایش انگیـزه و بـالابردن سطح عملکردکارکنان می باشد. مدیریت بر مبنای هدف و ویژگی خـاص آن، یعنـی هدفگـذاری بـا توافق متقابل، بخصوص برای کسانی که دارای مشاغل فنی و حرفه ای ، سرپرستی و اجرایی هستند بسیار مناسب است. مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهم ترین مزایای مـدیریت بـر مبنـای هدف به شمار می آید. در مدیریت بر مبنای هدف ، تاکید بر حال و آینده است این را نیز می تـوان یکی از امتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد؛ زیرا گذشته، غیر قابل تغییر است، ولـی

برای حال و آینده می توان برنامه ریزی کر

 

 

ارزیابی عملکردبحث و بررسی
عملکرد

اهمیت هدفگذاری در اصلاح عمل

 

 

Behaviorally Anchored Ratiny Seale ٢

 

پاداش

 

روش ارزشیابی توزیع عملکرد (PDA)

 

این روش یک روش ارزشیابی است که به صورت رسمی ارزشیابی ها را اصلاح می کنـد.طـوری کـه ارزشیابی شونده(کارکنان)فقط برای آن میزان از عملکرد مسـئول و پاسـخگو هسـتند کـه شـدنی و تحت کنترل آنها باشد . PDA مستلزم ارزشیابی فراوانی نسبی در رابطه بانتایج و بازده عملی است.

 

ارزشیابی از طریق رایانه بسیاری از سازمان ها از رایانه برای فرآیند ارزشیا بـی عملکـرد کارکنـان اسـتفاده مـی

کنند،نرم افزارهای در این رابطه در کشورهای پیشرفته وجود دارد که می توان کارکنان را ارزشیابی کرد . در این نرم افزازها برنامه های وجود دارد که در آن تعداد زیـادی از ابعـاد شغلی یا عوامل شغلی ،مثل آزادی و استقلال در کار،ابتکار و نوآوری،ارتبـاط بـا دیگـران ،تصمیم گیری،هدایت و رهبری،قضاوت،طرح ریزی و بهره وری مورد ارزشیابی قـرار مـی گیرد. در درون هر یک از این عوامل یا ا بعاد شغلی،عوامل عملکردی و رفتـاری مختلفـی وجود دارد که ارزشیاب می تواند در همان نرم افزار استفاده کند.به عنـوان مثـال تحـت عنوان ارتباط بـا دیگـران عوامـل جداگانـه ای مثـل ارتباطـات کتبی،شـفاهی،دریافت بازخور،انتقاد پذیری،مهارت شنیدن(شنود موثر)،استعداد و قابلیت و توانایی تمرکـز روی نتایج مطلوب،مطلع نگهداشتن دیگران،خود گشودگی(افشاء خود) وجود دارد.

 

روش ها و فنون ارزشیابی مدیران مدل بویاتزیس

 

بویاتزیس بر اساس کارها و نتایج مک کللند تحقیقات خود را آغاز کرد. وی در سال 1981

 

بر روی اطلاعات اساسی و مهم چندین تحقیق قابل توجه به مطالعه پرداخت و این داده ها که شامل مدیران و صلاحیت های تعریف شده آنها می باشد را برای شناسایی مدیران برتر و عالی سازمان ها دوباره تجزیه و تحلیل نمود. از نظر بویاتزیس صلاحیت عبارت است از: »یک سری خصوصیات بارز فردی که می تواند علائمی از خویشتن بینی و نقش های اجتماعی باشد و به عبارتی ظرفی است از علم که هر کس به شخصه از آن بهره می برد.« با توجه به تعریفی که بویاتزس از صلاحیت ارائه داده است مشخص می شود که تأکید وی بر فرد در داخل شغل است و نه خود شغل به تنهایی. مدل صلاحیتی او جنبه های آگاهانه، ناآگاهانه و رفتاری قابلیت های هر شخص را در شغلش در بر می گیرد.

 

بویاتزیس بر این باور است که بهره وری عملکرد کاری به صلاحیت های فردی، نیازهای شغلی و محیط سازمانی بستگی دارد. در مدلی که او برای بهره وری عملکرد کاری ارائه کرده است هنگامی که سه عنصر اساسی مدل (صلاحیت های فردی، نیازهای شغلی و محیط سازمانی) با یکدیگر سازگار باشند در این صورت عمل یا رفتار به خصوصی شکل خواهد گرفت.

 

وی بین دو سطح از صلاحیتها تفاوت قائل شده است؛ شایستگی های مقدماتی و شایستگی های برتر وعالی. صلاحیتهای مقدماتی آن دسته از خصوصیات، دانش عمومی، مهارتها، انگیزه ها، خویشتن بینی ها و نقشهای اجتماعی هستند که برای انجام صحیح کار لازم و ضروری می باشند. شایستگی های برتر آن دسته از صلاحیتها را گویند که بوسیله عملکرد مدیران عالی قابل مشاهده و توصیف می باشد.

 

بویاتزیس در تحقیقات خود از روش مصاحبه رویدادهای رفتاری مک کللند که خود شامل روش رویداد بحرانی و آزمون اندر یافت موضوع می باشد استفاده کرده است.آزمون اندریافت موضوع (TAT) تستی است که درباره داده های شخصیتی مصاحبه شونده بحث می کند.

 

با وجودی که بویاتزیس اهمیت زیادی برای شرایط و فرهنگ سازمانی قائل است، وی هیچگاه مدیران را در یک موقعیت واقعی شغلی مورد بررسی قرار نداد. وی مدل مصاحبه رویدادهای رفتاری را بکار گرفت تا چهارچوب صلاحیتی را به همراه لیستی از لیاقت ها و شایستگی ها ارائه دهد که این شایستگی ها بدون توجه به کار خاص و یا سازمانی خاص به رفتار موثر مرتبط می باشند.

 

مدل اسپنسر مک کللند و بویاتزیس هر دو برای موسسه مک بر و کمپانی در آمریکا به فعالیت مشغول

 

بودند. این دو موسسه تحقیقات وسیعی را در زمینه رفتاری به عمل آورده اند. بیش از چند صد طرح تحقیقاتی در طی 20 سال ازمدل مصاحبه رفتاری مک کللند سود می برند.

 

اسپنسر (1993) داده های این طرحهای تحقیقاتی را بر اساس تعریف زیر در مورد صلاحیت مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند. » صلاحیت، خصوصیات بارز فردی است که بطور معمول به ملاک های مرجع در مورد بهره وری و یا عملکرد عالی در یک زمینه کاری و یا موقعیت شغلی مرتبط می باشد.« (اسپنسر، (1993 آنها صلاحیتها را در دو گروه طبقه بندی کردند:

 

.1شغلی نیاز دارد تا بتواند حداقل کارایی را از خود بروز دهد، البته این صلاحیت ها نقطه تمایز بین عملکرد عالی و متوسط نمی باشد.

 

.2 صلاحیت های متمایز که عملکرد را از عملکرد متوسط تفکیک می کند.

 

این دو مدل کلی مدیریتی را بسط و گسترش دادند و به این نتیجه رسیدند که »مدیران عالی از هر سطح و نوعی که باشند در مقطعی از صلاحیت ها با یکدیگر مشترک بوده و نیز این مدیران یکدیگر را بیشتر از زیردستانشان دوست دارند .

 

آنها ادعا می کنند مدل کلی آنها بطور منطقی تمام شغل های مدیریتی را شامل می شود.

 

این مدل شباهت های موجود بین تمام مشاغل مدیریتی را مشخص می کند اما قادر

 

نیست در شغل به خصوصی به مرحله عمل و اجرا برسد. مقدمات اساسی این مدل شبیه صلاحیت های مقدماتی بویاتزس (1982) و صلاحیت های شرودر (1989) است.

 

اسپنسر (1993) تعداد زیادی از تحقیقات را مجددا مورد بررسی و مطالعه قرار دادند تا از میان چندین مدل متفاوت بتوانند معیارهای عملکرد را به تصویر به کشند. گزارشی که ازنتیجه کار آنها به چاپ رسید. به گونه ای بود که نمی توان به درستی در مورد کیفیت کاری آنها قضاوت نمود، با این همه این مدل دیدگاه جامعی درمورد صلاحیت های که در مدلهای صلاحیت آمریکا بکار رفته است بدست می دهد.

 

مدل شرودر شرودر در کنار پی گیری تحقیقات بویاتزیس برروی ارتباط میان صلاحیت های فردی و

 

زمینه کاری و محیط سازمانی که بعدها توسعه یافت به تحقیق و بررسی پرداخت .شرودر میان محیط بیرونی و محیط درونی تفاوت گذاشت، او صلاحیت ها را در سه گروه دسته بندی کرد که عبارتند از:

 

– صلاحیت های کلی (شخصیت افراد) صلاحیت ها، دانش ها و مهارت های اساسی که برای شکل گیری مشاغل یا فعالیت های مدیریتی ضروری هستند.(در مقاله ای از شرودر، هانت و کوکریل 1995 تعریفی از صلاحیت های مقدماتی ارائه شده است که مشابه تعریف بویاتزس از صلاحیت می باشد).

 

-صلاحیت های عملکردی برتر فاکتورهایی از رفتار مدیریتی را در سازمان بوجود می آورند که در مدل دی این صلاحیت ها این گونه تعریف می شوند: » صلاحیت های عملکردی برتر عبارتند از مجموعه ای پایدار از رفتار که عملکرد گروهی برتری را در محیط های سازمانی پیچیده بوجود می آورد.( شرودر (1989:22 این تعریف بر مبنای تعریف بویاتزیس شکل گرفته است با این تفاوت که این تعریف برروی اوضاع و شرایط محیطی و ارتباط صلاحیت های فردی در عملکرد گروهی بیشتر تأکید دارد. با توجه به این تعریف مشخص می شود که شرودر درصدد است تا دیدگاهی متفاوت در مورد صلاحیت ها و معیارهای عملکرد ارائه دهد. وی در تلاش است تا مدلی متفاوت با آنچه مک کللند و بویاتزیس ارائه داده اند، پی ریزی کند.

 

با توجه به دیدگاه شرودر، موفقیت مدیران با توجه به عملکرد گروه تحت مدیریت شان ارزیابی می شوند نه با توجه به پیشرفت شغلی آنها، همچنین می بر این باور است که مدیران را باید در شغل ها و موقعیت های واقعی مورد مشاهده و بررسی قرار داد. برای نیل بدین هدف، او از متد مشاهده رفتاری و تکنیکهای اصلی ارزیابی بهره برده است.

 

تعاریف متفاوتی که شرودر و بویاتزیس در مورد عملکرد عالی برتر ارائه داده اند باعث می شود در مقایس ها بین دو نفر با تفاوت های پایه ای و اساسی مواجه شویم.

دانلود مقاله رایگان با موضوع آثار اجازه درمعاملات غیر نافذ

 

11

مطالب مشابه را هم ببینید

فایل مورد نظر خودتان را پیدا نکردید ؟ نگران نباشید . این صفحه را نبندید ! سایت ما حاوی حجم عظیمی از پایان نامه های دانشگاهی است. مطالب مشابه را هم ببینید. برای یافتن فایل مورد نظر کافیست از قسمت جستجو استفاده کنید. یا از منوی بالای سایت رشته مورد نظر خود را انتخاب کنید و همه فایل های رشته خودتان را ببینید